Четири критични момента в историята на DataArt

13 юни
Михаил Завилейски
Четири критични момента в историята на DataArt
От 2010 г. насам DataArt постоянно се развива, като настоящият момент е най-дългият период на непрекъснат растеж в историята на компанията. Постоянно си мисля как световните икономически кризи могат да бъдат истински двигател на промяна, тъй като иначе е доста трудно да се правят сериозни систематични промени без да се спира растежът. Всички тези критични ситуации са по-добре от нищо, но пък костват много средства и нерви. Ползата от една криза е, че тя ви предоставя възможност да поправите всичко – тя спира развитието и освобождава много ресурси, от които се нуждаете, за да обновите вашата инфраструктура. Разбира се, не харесваме критичните моменти заради социалните последствия, които носят със себе си, но пък от гледна точка на бизнеса вече не ни е страх от тях. Първо се научихме как да преминаваме през кризите, а после и как да ги използваме, за да извлечем положителни резултати.

Кризата „Дотком“

От основаването на компанията през 1997 г. чак до 2001 г. се опитвахме да се развиваме във всякакви сфери. За онова време това означаваше интернет проекти. Беше благоприятен период за развитие в тази сфера, като също е важно и да се отбележи, че в края на 90-те DataArt нямаше нищо общо със сегашния си облик. В периода 2000-2001 избухна балонът „дотком“ и изведнъж всичките ни клиенти просто изчезнаха и не само взеха всички поръчки със себе си, но и ни оставиха неплатените си дългове.

Финансовите ни резерви намаляха, а намирането на нови клиенти стана изключително трудно. Дори в такава ситуация успяхме да избегнем евентуален фалит, като имахме готовност да изплатим всички дългове и задължения в случай на ликвидация на нашия бизнес. Това по-точно означаваше, че похарчихме доста средства за пакети за обезщетения, въпреки че други работодатели постъпиха различно, а 90-те години тепърва ни подготвяха за началото на 21 век.

Скоро нещата започнаха да се стабилизират, а високите ни разходи за обезщетения се превърнаха в стратегическа инвестиция в добри взаимоотношения с нашите служители: бяхме успели да задържим ключовите служители, а тези, които не повярваха в нас и ни напуснаха, започнаха да се завръщат. Финансовите резерви, които бяхме съумели да съхраним по време на кризата, осигуриха на DataArt възможност за финансов растеж, който продължава и до днес.

В много отношения това беше първият и най-труден критичен момент в нашата история, който дефинира важността на човешките взаимоотношения в DataArt, както и начина, по който гледаме на дълговете и задълженията си.

От тогава изминаха петнадесет години. До момента всички финансови години са успешни за нас, работният капитал и резервите ни се разрастват в съответствие с мащабите на компанията и същевременно никога не сме правили компромиси с нашия основен принцип „хората преди всичко“.

Кризата поради концентрация на бизнеса

През 2005 г. преживяхме втори критичен момент, когато най-големият ни клиент, хедж фонд от Ню Йорк Сити, буквално спря да работи с нас вследствие на вътрешна реорганизация. Това се случи много бързо и не разполагахме с достатъчно време, за да се подготвим за такива мащабни промени в нашия бизнес.

Но това ни донесе много опит. Главното ни заключение беше, че от тогава насам се стараем основният ни приход от най-големия ни клиент да не надвишава повече от 10% от цялостния приход на DataArt. Също така в следствие на това решихме, че трябва да разнообразим всички важни елементи в нашия бизнес. Не искахме да зависим само от един клиент, технология или индустрия. Не искахме вече да се сблъскваме с повратни моменти, в които всеки един проблем би могъл да се окаже фатален.

Второто важно решение, което взехме през 2006 г. беше, че ще се концентрираме върху определени области на индустрията, което ни предостави възможност да фокусираме маркетинговите си силни страни в определени посоки. Новите области на специализация придобиха сегашния си вид по-късно през 2013 г., но още през 2006-та започнахме да правим целенасочени усилия в тази посока. Днес Светият граал за всички мениджъри в DataArt е прецизната комбинация от многообразие и стабилни взаимоотношения с клиентите, които са възможни само ако специализираме в тяхната сфера на дейност.

Световната икономическа криза

Третата ни криза беше обвързана със спукването на балона от ипотечни кредити в Съединените щати и икономическата депресия, която последва през 2008-2009 г. Тази криза, естествено, се изразяваше в намаляване броя на нашите клиенти. Съответно темповете ни на растеж спаднаха и обемът на работата по проекти на нашите клиенти намаля.

Тогава DataArt промени стратегията си. Решихме да не осъществяваме разширяването, което бяхме планирали, и редуцирахме персонала с 12%, започвайки от служителите със съмнителна репутация. Преценихме за уместно да инвестираме оставащите налични ресурси в развитието на нашата инфраструктура и то не само технологичната инфраструктура. По това време имахме възможност практически да усъвършенстваме всичките инструменти и процеси, които се използват в компанията, включително системите за счетоводство, планиране на бюджети, както и тези за управление на проекти. Преосмислихме много от бизнес процесите, като ги оптимизирахме и реогранизирахме.

По време на този ключов момент за трети път наблюдавахме как самата организация реагира на дадена трудна ситуация. Всички стават по-енергични и се концентрират върху проблематичните области от нашата работа, а нивото на сътрудничество и общата ефективност на компанията значително се увеличават. Това ни даде основание да вярваме повече в себе си. Нашите служители осъзнаха какво означава репутацията им – никой не искаше да бъде сред 20%-те процента от персонала, които бяха най-нежелани.

Трябва да се отбележи, че компанията имаше възможност да се разраства за повече от пет години благодарение на основите, положени в периода 2008-2010 г., и чак през 2016 г. си позволихме да правим по-мащабни промени, които се наложиха поради следващата задаваща се криза.

Политическата криза

Четвъртият труден за нас момент беше революцията в Украйна и последвалият руско-украински конфликт.

По отношение на бизнеса няма как всичко, случващо се между двете държави да не доведе до проблеми, тъй като нашите инженерни центрове са разположени главно в тези две страни. В DataArt всичко беше спокойно, а служителите ни работеха заедно както досега, без да позволяват на политиката да се отрази на отношенията им. Това обаче беше трудно за обяснение на нашите клиенти, тъй като те преди всичко гледаха и четяха новините от медиите.

Поради тази причина се фокусирахме върху комуникацията и осигуряването на непрекъснатост на бизнеса. В продължение на няколко месеца запознавахме нашите клиенти със съответния план на ниво цялата ни екосистема, както и някои индивидуални проекти. Виртуализирахме инфраструктурата, оборудвахме всички наши центрове за развитие в Украйна със сателитен интернет и резервни източници на захранване, като същевременно обучихме за извънредни ситуации всички служители, отговорни за непрекъснатата поддръжка на оперативните процеси.

В края на този период DataArt не беше загубила нито един клиент. Същевременно усещахме, че е настъпил моментът да разширим географския си обхват. Насочихме погледа си към Южна Америка и Азия. Решихме, че евентуално разширяване към Азия не е добра идея предвид голямата часова разлика. Също така насочването натам би имало отрицателно влияние върху нашия имидж. На това място е лесно да се загубим сред масата евтини големи конкуренти. Вместо това преценихме, че е добра идея да се насочим към Полша и Аржентина и отворихме центрове за разработка в Буенос Айрес и Люблин, които се разшириха и към Варшава, София и Рига. Също така започнахме да утвърждаваме английския като работен език за DataArt.

Политическата криза за пореден път ни принуди да преосмислим факта, че трябва да се разширяваме, вземайки предвид не само географски принципи и политически рискове, но и спецификите на съвременния международен бизнес и регулационната среда, както и основните съвременни тенденции и скоростта, с която се случват промените. Осъзнахме, че представляваме една децентрализирана глобална организация, основана на принципите на партньорството, която се състои главно от хора и отговаря за тяхното продуктивно сътрудничество.